Марк фон Кедровски, владелец листовой типографии Griebsch&Rochol Druck и ролевого производства Dierichs Druck+Media (Германия): «Сразу хочу отметить, что  с рынком полиграфических услуг в Украине я совершенно незнаком, поэтому говорить с украинскими коллегами «на одном языке» как в прямом, так и в переносном смысле у меня вряд ли получится (смеется). Зато о ситуации в полиграфической отрасли Германии я знаю не понаслышке. Честно говоря, она не такая уж и радужная. Рентабельность полиграфического бизнеса гораздо ниже, чем десять лет назад. В стране появилось много печатных машин, конкуренция ужесточилась, и полиграфистам для того, чтобы продолжать функционировать, необходимо научиться правильно считать. Особенно в случаях, как наш, когда в 2006 году мы с партнером [Райнером Гроэбом] приобрели два достаточно крупных полиграфических предприятия – листовую типографию со штатом 110 человек и типографию ролевой печати, где работало свыше 180 человек.
Когда возник вопрос о покупке типографий, ситуация в компаниях была абсолютно «темной». Мы печатали, что называется, в тумане: никаких цифр, никаких показателей работы, никакой уверенности в том, работаем ли мы в прибыль или, наоборот, в минус, не было. А цифры были нужны прежде всего для создания правильной цены на выпускаемую продукцию.
Вольфганг Вальтер, с которым я был знаком еще со «школьной» скамьи (господин Вальтер читал курс лекций в экономической школе, где я получал второе, экономическое образование), предложил свою управленческую теорию, которую нам выпала возможность внедрить на практике. Мы осуществили это три года назад. Однако чтобы увидеть хоть какие-то результаты, от момента старта необходимо было ждать целый год. К тому же, построение прозрачной системы управления и учета мы вынуждены были начать с нуля. Зато теперь, смотря на цифры, которые, как известно, говорят сами за себя, я могу тут же определить, где кроется первопричина общего неудовлетворительного результата».

Зачем вам понадобилась формализация?
Марк: «У нас не было времени на раскачку: либо мы упорядочиваем все процессы, либо, в конечном итоге, банкротство…»
Вольфганг Вальтер, управляющий консалтинговой компанией Primeco: «Чем украинские типографии отличаются от немецких? Тем, что на украинских предприятиях меньше людей находятся в руководящем звене, к тому же отсутствует т. н. второй и третий уровни управления. Но вся соль в том, что директор компании ОБЯЗАН иметь в подчинении людей, которые знают, что они должны делать. Задача директора – не внедрять какие бы то ни было нововведения, а контролировать процесс их внедрения и заниматься стратегическим планированием. Директор должен управлять, а не исполнять. Но в Украине об этом почему-то забывают, и даже крупные типографии у вас превращаются в «театр одного актера».
При всем при этом сотрудников в типографиях на территории СНГ работает больше, чем необходимо. Вот свежий пример. В феврале мы посещали одну российскую типографию, в которой работало в 3,5 раза больше человек, чем в аналогичной типографии в Германии. Причем оборудование, установленное и там, и там, было практически идентичным. Почему так происходит, я, честно говоря, не понимаю…
Но вернемся к нашему герою. Первый шаг, который сделали Марк с партнером, заключался в построении структуры компании: они создали второй и третий уровень управления — чтобы иметь возможность делегировать свои полномочия и обязанности».
Марк: «Позволю себе небольшую ремарку: 75% типографий в Германии — это тоже «театр одного актера», но их владельцы могут себе позволить играть первую скрипку, поскольку в таких фирмах работает менее десяти людей. Только 5% полиграфических предприятий имеют штат свыше 100 человек, и поскольку наши приобретенные типографии относились к этим 5%, мы объективно нуждались в должностной иерархии. Да и мне, честно говоря, совершенно не хотелось работать 24 часа в сутки. Как видите, раз мы с партнером здесь, на drupa, где собираемся провести четыре дня, созданная структура все-таки работает. И я на 100% уверен, что за время моего отсутствия в типографиях ничего — ровным счетом ничего — не произойдет. Дело в том, что мои подчиненные — начальник производства и коммерческий директор (второй уровень), начальники подразделений (третий уровень) — выполняют работу, которую традиционно привык выполнять директор. Директору же остается только принимать решения на основе информации, которая поступает к нему от подчиненных. Внедренная у нас система управления предприятием это позволяет».